本项目是博德赋能助力大型国有集团深化内部改革的典型实践。
随着集团业务整合与管控深化，启动内部板块统筹管理变革，在人员、财务等领域取得进展，但人力资源管理面临五大核心问题：岗位标准化受阻、职级体系陈旧、薪酬体系割裂、绩效激励失效、人才断层凸显。其中，下属两家企业亟需建立统一的薪酬管理体系。由于下属企业内部薪资体系存在结构和实施水平多样性的复杂问题，统一薪酬体系的设计难度陡增。
相同价值岗位、相似绩效表现，甚至同岗位相同能力评估的员工薪酬差距悬殊。
员工职业发展路径单一，无明显晋升通道设计。
现有薪酬体系无法有效识别和激励高绩效员工。
下属公司薪资体系独立，薪酬水平差异显著；低底薪特点明显，三家公司薪资结构多样化，各结构比例呈现多样化。
通过深度访谈、资料收集与研读等多维度手段，全面扫描企业人力资源管理系统的短板，而非头痛医头。
针对领导班子、中层管理者、基层员工定制三套不同的访谈问卷，确保收集信息的全面性与真实性。
摒弃传统的经验拍板，采用赋值打分及指数回归模型，确保薪酬设计的客观性与科学性。
不仅提供方案，更注重“授人以渔”，通过编写辅导、宣贯答疑及线上辅导，确保方案能被企业真正吸收和执行。
打破下属企业壁垒，建立集团层面统一的岗位与薪酬管理体系。
设计清晰的职业发展路径（岗位地图），解决员工晋升通道模糊的问题。
建立以绩效为导向的激励体系，有效识别并激励高绩效员工，提升组织活力。
通过定岗定编定员（三定）及岗位说明书编写，为集团管控深化奠定坚实的人力资源基础。
项目遵循“诊断先行、体系设计、落地辅导”的逻辑闭环，具体设计思路如下：
首先进行内部资料研读，涵盖公司信息、员工信息、管理制度等；其次开展分层级访谈（领导班子、核心部门、关键岗位）；最后输出诊断报告，明确改进方向。
通过岗位价值评估，设计岗位地图（Job-Family）与职级体系，明确晋升路径。
进行市场数据分析与内部匹配，设计宽带薪酬体系，确定固浮比，并完成现有员工套薪。
确立长短期绩效目标，设计考核管理办法、行为评估办法及综合绩效核算办法。
编写《绩效管理制度》、《薪酬管理制度》及《员工晋升管理办法》，确保体系运行的制度化。
通过员工宣讲会与答疑，签署KPI考核责任书，辅以线上辅导，确保体系平稳落地。
项目实施过程严谨，关键动作包括，具体举措如下：
员工表示通过岗位说明书的梳理，对自身职责与价值有了更清晰的定位。
对于通过量化的岗位价值评估和套薪模型确定的薪酬标准，员工普遍认为比以往“拍脑袋”决策更加客观公正。
清晰的五大序列和13级晋升路径，让员工看到了职业发展的未来，增强了留任意愿。
项目组在宣贯会和答疑环节的专业解答，消除了对新政策的疑虑。
企业管理层对项目成果给予了高度评价：
专业精准：项目组准确把脉了集团人力资源管理中的痛点，特别是针对国企特有的历史遗留问题，提出了切实可行的解决方案。
交付完备：项目产出了包括诊断报告、岗位价值评估表、宽带薪资职级体系、绩效管理制度等在内的一整套高质量文件，远超合同预期。
配合默契：项目团队展现了极高的专业素养，在辅导过程中与企业HR团队配合默契，提升了内部HR的业务能力。
战略支撑：新体系不仅解决了眼前的问题，更在机制上支撑了集团未来的业务整合与战略发展。
针对国企复杂的薪资现状，创新性地采用赋值打分法确定岗位价值，并利用指数回归模型对薪酬体系进行数据验证，确保了结果的科学性与合理性。
在处理现有员工套薪时，兼顾了“岗位价值”与“现有待遇”，通过科学测算，既推进了改革，又维护了企业稳定。
不仅关注结果考核，还设计了员工工作行为评估办法，涵盖了从目标分解、过程管理到结果核算的全周期管理链条。
本项目是博德赋能助力大型国有集团深化内部改革的典型实践。面对业务整合期的复杂挑战，项目组以“岗位价值”为基石，以“绩效激励”为抓手，通过扎实的调研诊断、科学的体系设计和细致的落地辅导，成功帮助客户构建了统一、规范、富有竞争力的人力资源管理体系。项目不仅解决了薪酬碎片化、晋升通道堵塞等燃眉之急，更通过数据建模和制度建设，为客户打造了一套能够自我更新、持续优化的管理机制，为集团的长远发展注入了强劲动力。